疫情下如何提高企業(yè)的復(fù)原力

近期，國內(nèi)新冠肺炎疫情多點散發(fā)，病例數(shù)上升。面對疫情“倒春寒”帶來的未知，中國企業(yè)和企業(yè)家該何去何從？

回顧2021年，從新冠肺炎疫情突然來襲到得到有效控制，中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長、中國上市公司協(xié)會會長宋志平，結(jié)合這一階段對企業(yè)的調(diào)研和自己40年來經(jīng)營企業(yè)的心得，總結(jié)了企業(yè)的困難觀，提出對于疫情下企業(yè)如何危中尋機的深刻思考。如今看來，對于企業(yè)家緩解焦慮、帶領(lǐng)企業(yè)突破困局，仍有重要的意義。

01

疫情下企業(yè)如何提高處理特殊問題的能力

2017年我寫過一篇文章《企業(yè)的格局和能力》，文章里講了兩個問題：一是格局，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的格局有多大，企業(yè)就能做到多大，最重要的是講了作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有的格局；二是能力，這里的能力不是指管理能力和經(jīng)營能力，而是指一些做企業(yè)的特殊能力。當(dāng)時我提出五種能力：捕抓力、整合力、創(chuàng)新力、承壓力、復(fù)原力。

新冠肺炎疫情暴發(fā)之后，我又寫了一篇文章，我說其實在疫情面前有三種“力”非常重要，就是處理特殊問題的能力。風(fēng)調(diào)雨順的時候，可能大家的日子都好過，不一定需要這些能力，但是如果遇到像新冠疫情這樣的問題，企業(yè)就需要具備處理特殊問題的能力，這三種“力”是指應(yīng)對力、抗壓力和復(fù)原力。

應(yīng)對力就是一件事情發(fā)生后，我們能積極去應(yīng)對，能找到更好的解決辦法和生存辦法。如疫情期間，餐飲業(yè)通過接更多的外賣訂單渡過難關(guān)，有很多企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)做醫(yī)療防護用品等。在困難的情況下，企業(yè)不應(yīng)停在原地觀望，也不要坐以待斃，應(yīng)該尋找機會，采取一些應(yīng)對措施。2021年春節(jié)前我去格力調(diào)研，疫情發(fā)生后，格力就開始做口罩，而且口罩業(yè)務(wù)做得還很不錯。格力是做白色家電的，特殊情況下轉(zhuǎn)產(chǎn)做口罩，其實這就是企業(yè)的應(yīng)對力，企業(yè)應(yīng)該有這種能力。

抗壓力也就是承受力。以前我們講得比較多的是壓力測試，我們當(dāng)然不希望疫情發(fā)生，但它畢竟來了，這個時候?qū)τ诿總€企業(yè)來講就是一場壓力測試。企業(yè)如何應(yīng)對？如何渡過難關(guān)？疫情下每個企業(yè)都面臨著非常大的壓力，不管是大企業(yè)還是小企業(yè)。我過去做董事長多年，特別能理解現(xiàn)在大家面臨的壓力。

企業(yè)面臨這樣的壓力該怎么辦？在這個問題上，我想跟大家說一說自己的體會。大家有時候會問：“宋總，您這些年有沒有遇到過大的問題？”其實，做企業(yè)這么多年，我一路上都曾遇過問題。大的問題，像亞洲金融危機時，我在北新建材做董事長；“非典”時，我是中國建材的一把手；2008年金融危機發(fā)生時，中國建材已在香港上市……其實一路上遇到不少困難。

我有自己的困難觀。一是困難是客觀的，它一旦來了，就擺在那里。我們要看到這些困難的客觀性，要把心態(tài)放平，要知道大家都面臨著同樣的困難。二是到了最困難的時候，困難也許就快過去了。我們講否極泰來、黎明前的黑暗，大概指的就是這個意思。所以在最困難的時候，企業(yè)應(yīng)該咬牙熬過去。三是要積極去解決困難，不能因為困難是客觀的，就消極對待，我們要用積極的心態(tài)對待困難。沒有解決不了的困難，新冠疫情來勢洶洶，但我們國家發(fā)揮優(yōu)勢，基本把疫情控制住了。

復(fù)原力是指人遇到打擊以后快速恢復(fù)的能力。其實企業(yè)也一樣，不可能一帆風(fēng)順，總會遇到這樣那樣的打擊。疫情使很多企業(yè)受到了沉重打擊，考驗著企業(yè)的復(fù)原能力。

我想重點講講復(fù)原力。企業(yè)如何復(fù)原？大家現(xiàn)在壓力很大，一邊防控疫情，一邊復(fù)工復(fù)產(chǎn)，對于未來也有各種各樣的看法。大家都知道這樣一些常識：對病人的康復(fù)來說，心情很重要，必須保持好的心情，這可能是戰(zhàn)勝困難的前提。企業(yè)也一樣，要看到成績、看到光明，保持積極樂觀的心態(tài)。此外，病人想盡快康復(fù)就得鍛煉。企業(yè)也一樣，要早點行動，積極復(fù)工復(fù)產(chǎn)。2021年年初，浙江、廣東的一些企業(yè)復(fù)工復(fù)產(chǎn)得很快，第一時間用了各種各樣的方法，比如包機、包專列等把務(wù)工人員請回，下了很大功夫。這就是復(fù)原力，企業(yè)要立足于行動。

大家經(jīng)常會問我：“宋總，過去您遇到困難的時候是怎么做的？”2006年中國建材在香港上市，因為水泥重組，股價一度漲到39港元，當(dāng)時發(fā)公告要發(fā)3億H股，本來計劃融資約120億港元。后來遇到金融危機，市場對中國的基礎(chǔ)建設(shè)不看好，中國建材的股票價格從39港元降到1.4港元。怎么辦呢？我每天都去中國建材股份有限公司的辦公室鼓勵大家。我說：“我們的企業(yè)是不錯的，沒那么糟糕，現(xiàn)在因為遭遇了金融危機，有人賣空我們，我們知道自己企業(yè)的情況，所以大家還是要有信心?！苯鹑谖C過去后，中國建材的股票價格很快就升上去了，在那個低位上抄底的人也賺了錢。

當(dāng)年我推動整合南方水泥，正在整合蘇浙滬一帶的水泥企業(yè)時，金融危機來了，當(dāng)時與基礎(chǔ)建設(shè)緊密相關(guān)的水泥廠受到很大影響。沒活干怎么辦呢？我就在杭州把水泥廠的負(fù)責(zé)人召集起來，進行整合優(yōu)化方面的培訓(xùn)。我說：“外邊雷聲隆隆，室內(nèi)書聲瑯瑯，這個時刻我們要下一點功夫，學(xué)習(xí)培訓(xùn)，整合優(yōu)化，苦練內(nèi)功?！庇忻襟w采訪時問道：“宋總，您覺得這個日子應(yīng)該怎么過？”我說：“問題不大，政府會投資拉動經(jīng)濟?！惫黄淙?，過了一段時間，政府就出臺了經(jīng)濟刺激計劃。有人問道：“您怎么知道政府會拉動經(jīng)濟？”我說：我是憑著規(guī)律推測，因為大家都要活下去。

我和大家一樣，幾乎每天都會關(guān)注疫情變化，也會關(guān)注道瓊斯指數(shù)等信息。這個時候，我們很多人容易受負(fù)面新聞的影響，類似“黑天鵝”“灰犀牛”這樣的說法聽多了，實際上用處也不是很大，如果經(jīng)常聽會使我們的壓力越來越大?，F(xiàn)在我國在推動新基建，也是在想辦法拉動經(jīng)濟。我們下一步還是要積極拉動投資來提升經(jīng)濟。

這三種“力”，是我的困難觀，也是我多年來的體會，在這兒分享給大家。我講這些是要勉勵大家，遇到困難哭沒用，而且不能哭，做企業(yè)哪有不遇到困難的？重要的是努力克服困難。

02

眼下企業(yè)應(yīng)做好哪些工作

我認(rèn)為現(xiàn)階段，企業(yè)應(yīng)做到“四個緊盯”。

第一，緊盯疫情。疫情的變化很快。初期，我們的想法是把國內(nèi)疫情控制住，要趕緊打開海外市場，開通歐洲班列，等等。隨著全球疫情的發(fā)展，美歐的市場關(guān)閉了。中國企業(yè)有兩個市場：一個坐擁14億人口的國內(nèi)大市場和一個我們經(jīng)營了多年的國際市場。盡管在一些國家貿(mào)易保護主義抬頭，但我們的國內(nèi)和國際市場還是很大的。

第二，緊盯市場。對于企業(yè)來講，市場是第一位的，要緊盯市場和訂單，這是做企業(yè)的前提。如果沒有市場和訂單，企業(yè)就很難活下去。即使情況再糟糕，企業(yè)還是要想方設(shè)法去開拓市場，還是要盯住訂單。企業(yè)要把抓住市場當(dāng)作重要的事情，要在做好各項防疫措施的基礎(chǔ)上盡早復(fù)工復(fù)產(chǎn)，進行防護型的復(fù)工復(fù)產(chǎn)、無接觸型的復(fù)工復(fù)產(chǎn)，這是現(xiàn)在大家要做的。

第三，緊盯產(chǎn)業(yè)鏈。產(chǎn)業(yè)的上下游很重要，比如一輛汽車需要很多零部件，不要說少一個關(guān)鍵部件，就是少一個普通的小部件，汽車都沒法交工。所以企業(yè)要盯住上下游，要盯住整個供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈，要做非常細致的工作。不像在過剩的情況下，在買方市場上有錢就能買到東西，這個時候可能供應(yīng)鏈上會發(fā)生一些問題，比如有的企業(yè)沒復(fù)產(chǎn)，或者有些產(chǎn)品很緊俏， 導(dǎo)致產(chǎn)生價格壓力，企業(yè)要能把價格壓力傳遞出去，確保企業(yè)良性運轉(zhuǎn)，這點也非常關(guān)鍵。

第四，緊盯資金鏈。資金是企業(yè)的血液，現(xiàn)金為王。這個時候，無論如何都要捍衛(wèi)資金鏈。政府在貸款、保險、稅收等方面先后出臺了一些優(yōu)惠支持政策，比如減少利息、租金緩交免交等，企業(yè)一定要用好這些政策。

另外，要將上下游的資金很好地聯(lián)系在一起，大家共同渡過這一關(guān)。大企業(yè)要支持中小企業(yè)，國有企業(yè)要支持民營企業(yè)，讓更多的企業(yè)渡過難關(guān)。大企業(yè)這個時候也做不到獨善其身，事實上每個大企業(yè)都有很多外包給中小企業(yè)的業(yè)務(wù)，如果中小企業(yè)活不下去，大企業(yè)也活不好，這是一個系統(tǒng)問題，大家應(yīng)該互相幫助，這個時刻企業(yè)間尤其應(yīng)該這樣做。

我以前經(jīng)營企業(yè)時也遇到過各類問題，也遇到過資金鏈、產(chǎn)品斷供等問題。所以這“四個緊盯”是我結(jié)合多年工作經(jīng)歷梳理的，企業(yè)在應(yīng)對疫情時可做參考。

03

多年經(jīng)營企業(yè)的心得體會

企業(yè)的抗壓力和復(fù)原力都得益于企業(yè)“身強體壯”，具有“免疫力”，這些都要靠平時的鍛煉。以前我們常講“平時多流汗，戰(zhàn)時少流血”，企業(yè)應(yīng)對疫情還要靠平時的經(jīng)營管理。我做過10年的工廠廠長，在那之前做過10年的銷售工作，其中做過7年負(fù)責(zé)銷售的副廠長，有過很多基層經(jīng)歷。我認(rèn)識到管理對于企業(yè)來說至關(guān)重要，管理是永恒的主題。

“三精管理”是我近幾年總結(jié)的，也是我這么多年一直在實踐的?？梢哉f它是企業(yè)的一套“健體操”，企業(yè)管理者如果能理解其真正內(nèi)涵，在實踐中積極推行，相信能夠使企業(yè)“強身健體”，渡過一些難關(guān)，取得良好的經(jīng)濟效益。

組織精健化

“精健化”是日語，我們講瘦身健體，日本人講組織精健化，就是說比較精干。如何實現(xiàn)精健化？

第一，治理規(guī)范化。企業(yè)首先要有好的治理結(jié)構(gòu)，董事會、監(jiān)事會的有效規(guī)范運作是前提，尤其對于上市公司來講，當(dāng)前我們正在推動上市公司高質(zhì)量發(fā)展，新證券法已經(jīng)開始實施，核心就是提高規(guī)范治理的質(zhì)量。治理規(guī)范化還有一個機制問題，在西方管理理論中，機制被認(rèn)為是一種治理結(jié)構(gòu)，就是建立企業(yè)與干部員工共享的平臺，讓大家的利益同向。就像面對疫情時，大家要萬眾一心，中間就需要有一個機制紐帶，這點很重要。

第二，職能層級化。國有企業(yè)很少是由單一的企業(yè)層級經(jīng)營的，可能有好幾個層級，如有集團公司、平臺公司、基層公司等。企業(yè)究竟應(yīng)該有多少層級？我主張有三級就可以：第一層級是決策中心，決策層往往是集團公司、總部；第二層級是利潤中心，即業(yè)務(wù)平臺；第三層級是成本中心，就是工廠，具體負(fù)責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營的單位。如果還有核心企業(yè)，比如股份公司等，設(shè)四個層級也是可以的，但層級不能過多。如果企業(yè)層級過多，在企業(yè)內(nèi)部信息就很難及時、正確地傳遞，這會影響效率和效益。

第三，平臺專業(yè)化。前面講到平臺公司，什么是平臺公司？比如，中國建材下邊有南方水泥、北方水泥、北新建材等平臺公司，而南方水泥下邊有100多家水泥廠，也就是我前面講的成本中心。平臺公司是專業(yè)化的，南方水泥只做水泥，北新建材只做新型建材，而不是多元化發(fā)展。集團也要限制自身的業(yè)務(wù)，不能什么都做。集團需要多元化的干部，但是平臺公司需要專業(yè)化的干部，為什么呢？因為專業(yè)化都打不贏，還要做多面手，那怎么能行呢？

第四，機構(gòu)精干化。一是企業(yè)的部門要精干化；二是企業(yè)的家數(shù)要精干化；三是企業(yè)的人員要精干化，要適當(dāng)減少冗員。企業(yè)規(guī)模大了以后很容易得大企業(yè)病，大企業(yè)病的特征就是機構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下、士氣低沉、管理混亂、投資失控。企業(yè)如果規(guī)模變大了，就要時刻注意這些大企業(yè)病，要不停地“剪枝”?！凹糁Α本褪遣煌５貙ζ髽I(yè)進行精干化的管理。

管理精細化

管理精細化的核心就是要提高效率、降低成本，這是管理的主要任務(wù)。那么我們?nèi)绾巫龊媚兀?/p>

第一，管理數(shù)字化。企業(yè)要進行數(shù)字化管理，過去很多干部習(xí)慣于定性思考問題，不喜歡定量，被問到有關(guān)數(shù)據(jù)時，經(jīng)常會用大概、也許、可能等回答，說不準(zhǔn)確。如果干部連數(shù)據(jù)都講不清楚，那么管理也不可能做到精細精準(zhǔn)。

我經(jīng)營企業(yè)時就要求干部一定要把企業(yè)經(jīng)營的數(shù)字搞清楚，尤其是關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)，必須要搞清楚，因為我們是用這些指標(biāo)來進行管理的，如果對這些指標(biāo)不清楚的話，就很難做好管理。今天中國企業(yè)的管理水平有了極大的提高，更應(yīng)該重視數(shù)字化管理。

第二，成本對標(biāo)化。如何降低成本？對標(biāo)是個好方法。我常講“對外對標(biāo)，對內(nèi)優(yōu)化”。關(guān)于對外對標(biāo)，如中國建材就是和海螺水泥對標(biāo)，實行“六對標(biāo)”：煤耗、電耗、油耗、球耗、磚耗、噸修理費的成本對標(biāo)。關(guān)于對內(nèi)優(yōu)化，其實就像袁隆平選稻種一樣。集團的企業(yè)多了，總有工作做得好的企業(yè)，其他企業(yè)就可以向好的企業(yè)學(xué)習(xí)，實際上也是內(nèi)部對標(biāo)。過去這些年，我在企業(yè)中推行輔導(dǎo)員制，這是向日本豐田公司學(xué)的，安排集團企業(yè)內(nèi)做得好的優(yōu)秀管理干部到其他企業(yè)去做輔導(dǎo)員。反復(fù)對標(biāo)和優(yōu)化能降低企業(yè)成本。

第三，質(zhì)量貫標(biāo)化。管理中很重要的是提高質(zhì)量。中國企業(yè)經(jīng)歷了一個學(xué)習(xí)的過程，最早向日本人學(xué)習(xí)TQC(全面質(zhì)量控制)，后來推ISO 9000貫標(biāo)、PEM(卓越績效模式)。卓越績效評價體系包含領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客與市場、資源、過程、分析、績效七個維度，滿分是1000分，這不是產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，而是管理評價的標(biāo)準(zhǔn)。目前我國有些企業(yè)還沒開始推廣卓越績效評價體系，希望今后大家都能用起來，進一步提高企業(yè)的管理水平和質(zhì)量水平。

第四，“兩金”最少化。企業(yè)如果出現(xiàn)資金問題，一般來講就是“兩金”的問題：一項是庫存的資金占用過多，另一項就是應(yīng)收賬款占用資金過多。這兩項占用資金過多就會導(dǎo)致貸款多，這樣財務(wù)費用就會多，資產(chǎn)負(fù)債率就偏高。怎么辦呢？我比較推薦豐田模式，就是零庫存。豐田所有的零配件只備2小時用量，也就是說零配件沒有庫存，另外，汽車做完以后就開到港口，產(chǎn)成品也沒有庫存。這樣堅持下去就可以把企業(yè)做得很精細。

經(jīng)營精益化

這里主要說的是企業(yè)的經(jīng)營范疇，為了講得更清楚，我有時會把管理和經(jīng)營分開。管理是正確地做事，降低成本，提高效率；而經(jīng)營是做正確的事，做出正確的選擇，提升效益，最終賺到錢。我們說企業(yè)管理得不錯，往往是指它的現(xiàn)場管理、人機物料管理等做得不錯；而說企業(yè)經(jīng)營得不錯，是指企業(yè)有好的效益。有關(guān)經(jīng)營精益化，我想講以下幾點。

第一，業(yè)務(wù)歸核化。企業(yè)一定要有核心業(yè)務(wù)。關(guān)于做企業(yè)是要專業(yè)化還是要多元化，這些年來人們爭論不休。我認(rèn)為，絕大多數(shù)企業(yè)還是要倡導(dǎo)專業(yè)化，因為沒有那么多的人力、物力去做多元化。也就是說，企業(yè)要突出核心業(yè)務(wù)，要清理非核心業(yè)務(wù)。我做中國上市公司協(xié)會的會長以來，接觸了不少問題上市公司，我和這些公司的負(fù)責(zé)人交流到底問題出在哪里，發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)由于盲目擴張，管理跟不上，出現(xiàn)高比例質(zhì)押等情況，有的企業(yè)甚至因此倒閉了。所以說，企業(yè)一定要把核心業(yè)務(wù)做好。當(dāng)然在這個基礎(chǔ)上，我也提倡企業(yè)發(fā)展“+”的業(yè)務(wù)。我倡導(dǎo)企業(yè)圍繞主業(yè)做一些“+”的業(yè)務(wù)，這樣可以平抑一部分成本。

第二，創(chuàng)新有效化。企業(yè)不創(chuàng)新就很容易落后甚至衰亡，而企業(yè)盲目創(chuàng)新付出的代價也會很大，因此最重要的是提防盲目創(chuàng)新。德魯克說有目的的創(chuàng)新可以使風(fēng)險降低90%，反過來理解，沒有目的、盲目的創(chuàng)新會使風(fēng)險增加90%，所以大家在創(chuàng)新的時候一定不要盲目。企業(yè)創(chuàng)新怎么能不盲目呢？我覺得有幾點要特別注意。一是要在熟悉的領(lǐng)域創(chuàng)新，不要還不熟悉情況就開始干，最后十有八九會出問題。二是要看看別人在有關(guān)行業(yè)或者項目里創(chuàng)新時所走過的道路和積累的經(jīng)驗。三是要選擇合適的創(chuàng)新模式，在創(chuàng)新模式上我比較主張集成創(chuàng)新，既有自主創(chuàng)新又有借鑒學(xué)習(xí)的創(chuàng)新。四是要選擇合適的機遇，機遇非常重要。很多情況下，企業(yè)能否成功取決于機會抓得好不好。

第三，市場細分化。中國的很多產(chǎn)業(yè)幾乎都有過剩，過剩以后有些企業(yè)馬上就不想干了，想轉(zhuǎn)行。其實“沒有不賺錢的行業(yè)，只有不賺錢的企業(yè)”。在一個大的行業(yè)里，我們可以采用細分市場的方法，把產(chǎn)品做精，從而在過剩的行業(yè)里取得好的效益。

過去沃爾沃公司認(rèn)為汽車工業(yè)是夕陽產(chǎn)業(yè)，就轉(zhuǎn)去做航空發(fā)動機，做得并不成功。而豐田公司一直做汽車，效益非常好。所以企業(yè)不要輕易就轉(zhuǎn)行，而是要先在原行業(yè)里做細分市場看能否賺到錢。

第四，定價合理化。在激烈的市場競爭中，企業(yè)容易打價格戰(zhàn)，我不贊成這樣做。我一直倡導(dǎo)“質(zhì)量上上，價格中上”，不要跟別人打價格戰(zhàn)。因為如果帶頭打價格戰(zhàn)，必定會導(dǎo)致全行業(yè)虧損。在經(jīng)濟下行、產(chǎn)能過剩的情況下企業(yè)到底該怎么做？我的想法是要減量穩(wěn)價，因為放量是不可能的，也放不出去，放量只能導(dǎo)致無休止的價格戰(zhàn)。一個行業(yè)里如果誘發(fā)了價格戰(zhàn)，最后是不會有真正的成功者的。

過去，講企業(yè)經(jīng)營時常講“量本利”，說的是多銷產(chǎn)品能夠降低單位固定費用，從而降低成本，取得利潤。但量本利有兩個前提：一是產(chǎn)品能無限制地銷出去，如果生產(chǎn)20萬輛汽車，有10萬輛放在倉庫里，那就不能實現(xiàn)量本利；二是價格必須不能低于單位變動成本，也就是價格是要有底線的，而盲目降價的時候往往考慮不到成本、費用這些了。我主張推行“價本利”，就是穩(wěn)定價格，不打價格戰(zhàn)，同時降低成本，取得效益。

我將“三精管理”分為三個層次，一是組織，二是管理，三是經(jīng)營，都突出了一個“精”字。當(dāng)然，每個企業(yè)都要根據(jù)自身的特點去做，如果能將“三精管理”落到實處，相信能做到瘦身健體或者強身壯體，也就能夠增強抵御各種風(fēng)險的能力。

04

企業(yè)要努力轉(zhuǎn)型

相信大家這段時間也想了很多，疫情之后企業(yè)到底該怎么做？要怎么轉(zhuǎn)型？我認(rèn)為要“四化轉(zhuǎn)型”。

第一，高端化。我們要從中低端向中高端轉(zhuǎn)型。我國的工業(yè)產(chǎn)品達到中高端水平的越來越多，像中國建材的水泥、玻璃等成套裝備，華為的5G技術(shù)，都已經(jīng)做到全球一流，達到中高端水平了。在這個問題上我們要有自信心，下一步還要推動整個產(chǎn)業(yè)向中高端邁進，從重視數(shù)量轉(zhuǎn)向重視質(zhì)量，實現(xiàn)高質(zhì)量、高技術(shù)的發(fā)展。

第二，智能化。2019年我到全球最大的軸承企業(yè)——瑞典SKF工廠參觀， 那里是使用5G技術(shù)的無人工廠。過去做軸承是很復(fù)雜的，現(xiàn)在完全智能化了。實際上，智能化不光是減少了用工，更重要的是提高了產(chǎn)品的質(zhì)量，降低了消耗。

第三，綠色化。過去綠色化主要講的是環(huán)境，講的是可持續(xù)發(fā)展，著眼于節(jié)約資源、保護環(huán)境、應(yīng)對氣候變化等。近些年，人類健康受到H1N1、埃博拉、流感以及最近的新冠等病毒的威脅，我覺得下一步，企業(yè)的綠色化發(fā)展還應(yīng)該加上健康、防疫的內(nèi)容。應(yīng)對疫情企業(yè)需要有常態(tài)化的防控措施，真正做到安全生產(chǎn)。比如，口罩要備一些，工位之間要保持一定的距離，員工食堂要有應(yīng)急措施等，這些問題我們以前可能想得不多，今后必須考慮清楚。

第四，服務(wù)化。服務(wù)化講的就是企業(yè)從生產(chǎn)型向生產(chǎn)服務(wù)型、從制造業(yè)向制造服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。比如，羅爾斯·羅伊斯公司過去做發(fā)動機賣引擎，現(xiàn)在賣引擎的運行時間；瑞泰科技過去賣耐火磚，現(xiàn)在賣保窯時間，這些業(yè)態(tài)都在轉(zhuǎn)化。